Triết lý của người Nhật khi thuê hàng ngàn nhân viên lớn tuổi

Trong khi các tập đoàn công nghệ và tài chính phương Tây đang siết chặt kỷ luật lao động, yêu cầu nhân sự quay lại văn phòng năm ngày mỗi tuần và vắt kiệt năng suất bằng trí tuệ nhân tạo, giới doanh nghiệp Nhật Bản lại đang duy trì một thực trạng hoàn toàn trái ngược kể trên.

Hiện tượng những "nhân viên bên cửa sổ" phơi bày một lăng kính kinh tế học lao động đầy thú vị, nơi bài toán tối ưu hóa chi phí ngắn hạn của phương Tây đặt lên bàn cân cùng chiến lược duy trì sự ổn định tổ chức dài hạn của phương Đông. Việc giữ chân những nhân sự dư thừa này dường như đi ngược lại mọi nguyên tắc quản trị tư bản hiện đại. Thế nhưng, ẩn sâu bên trong cơ chế đó là những toan tính chiến lược về tâm lý học hành vi và cấu trúc chi phí nhân sự mà các nhà quản lý toàn cầu cần phải nhìn nhận một cách nghiêm túc.

Nghịch lý năng suất: Lưỡi hái tinh gọn phương Tây và "chiếc ghế bên cửa sổ" Á Đông

Tại các trung tâm tài chính và công nghệ lớn từ Phố Wall đến Thung lũng Silicon, làn sóng tái cấu trúc đang diễn ra vô cùng khốc liệt dưới danh nghĩa tinh gọn bộ máy và ứng dụng công nghệ mới. Các CEO phương Tây đang định hình lại bảng cân đối kế toán bằng cách loại bỏ triệt để những vị trí kém hiệu quả, tối đa hóa biên lợi nhuận trên mỗi đầu người và dùng các thuật toán AI để thay thế sức lao động truyền thống.

Tuy nhiên, giới quản trị Nhật Bản lại lựa chọn một con đường khác biệt thông qua văn hóa "madogiwazoku". Nhóm nhân sự này chủ yếu là nam giới thuộc thế hệ Boomer và Gen X, những người bước vào độ tuổi cuối năm mươi hoặc sáu mươi. Họ từng được tuyển dụng trong thời kỳ hoàng kim của nền kinh tế Nhật Bản với cam kết việc làm trọn đời cùng hệ thống lương thưởng thăng tiến dựa trên thâm niên.

Khi công nghệ thay đổi hoặc định hướng chiến lược kinh doanh xoay trục, các tổ chức tại quốc gia này rất hiếm khi sử dụng biện pháp sa thải cực đoan. Thay vì đẩy những cá nhân mất khả năng thích ứng ra đường, các công ty lặng lẽ rút họ khỏi mọi dự án cốt lõi, sắp xếp cho họ những vị trí bàn làm việc sát cửa sổ và tách biệt họ khỏi chuỗi giá trị vận hành chính của doanh nghiệp. Khung cảnh những người đàn ông lớn tuổi dành cả ngày làm việc chỉ để kiểm tra một vài email lặt vặt, sắp xếp các tập hồ sơ vô thưởng vô phạt hoặc đơn giản là nhìn mông lung ra ngoài không gian văn phòng tạo ra một sự tương phản gay gắt với cường độ làm việc nghẹt thở của giới văn phòng toàn cầu.

Quyết định thuyên chuyển công tác thay vì chấm dứt hợp đồng xuất phát từ đặc tính văn hóa doanh nghiệp đề cao sự trung thành tuyệt đối. Những nhân sự này hiếm khi gây rắc rối nội bộ, họ tuân thủ mệnh lệnh và chấp nhận sự an bài của tổ chức một cách thầm lặng.

Hệ quả kinh tế của triết lý quản trị này thể hiện rất rõ qua các chỉ số vĩ mô trên thị trường lao động. Nhật Bản hiện đang sở hữu tỷ lệ người cao tuổi tham gia lực lượng lao động cao bậc nhất trong thế giới phát triển. Hơn một phần tư dân số trên 65 tuổi vẫn tiếp tục làm việc và nhận lương đều đặn. Sự chênh lệch này là vô cùng lớn nếu đem so sánh với tỷ lệ dưới một phần năm tại thị trường Mỹ và xấp xỉ một phần mười tại thị trường lao động Anh Quốc.

Các dữ liệu khảo sát thị trường chỉ ra rằng đại đa số người lao động Nhật Bản khao khát được tiếp tục cống hiến sau tuổi nghỉ hưu, và phần lớn trong số đó ưu tiên gắn bó với tổ chức hiện tại thay vì đối mặt với rủi ro khi tìm kiếm cơ hội ở một môi trường mới mẻ. Việc giữ lại những "nhân viên bên cửa sổ" là cách giới chủ Nhật Bản giữ đúng lời hứa về một khế ước lao động bất thành văn đã tồn tại suốt nhiều thập kỷ.

Chi phí chìm hay khoản đầu tư chiến lược cho an toàn tâm lý tổ chức?

Dưới góc độ tài chính kế toán thuần túy, việc chi trả quỹ lương lớn cho những nhân sự không tạo ra dòng tiền trực tiếp là một khoản chi phí chìm khổng lồ. Khoản chi này làm xói mòn lợi nhuận ròng, làm giảm các chỉ số hiệu quả trên vốn đầu tư và kéo tụt sức cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường quốc tế. Dù vậy, việc duy trì một "vùng đệm" nhân sự như vậy lại mang lại những giá trị vô hình to lớn về mặt an toàn tâm lý cho toàn bộ tổ chức.

Bằng cách hấp thụ những cá nhân kém thích nghi thay vì mạnh tay thanh lọc, giới chủ phát đi một thông điệp ngầm đầy sức nặng đến toàn bộ lực lượng lao động. Các nhân sự trẻ tuổi và lực lượng nòng cốt hiện tại sẽ nhận ra rằng, một quý kinh doanh bết bát hay sự hụt hẫng nhất thời về kỹ năng số sẽ không ngay lập tức cướp đi sinh kế của họ. Sự an tâm này đóng vai trò như một chất xúc tác duy trì lòng trung thành dài hạn, giảm thiểu chi phí ẩn từ tỷ lệ nhảy việc cao và tiết kiệm đáng kể ngân sách tuyển dụng hay đào tạo nguồn nhân lực thay thế.

Chưa dừng lại ở đó, hàng thập kỷ kinh nghiệm thương trường tích lũy của thế hệ đi trước vẫn luôn hiện diện bên trong hệ thống. Dù không trực tiếp chạy doanh số hay viết mã lập trình, họ có thể được linh hoạt chuyển hóa thành các nguồn lực cố vấn nội bộ, truyền đạt tri thức và văn hóa doanh nghiệp cho các thế hệ kế cận khi tổ chức có nhu cầu. Quá trình bảo lưu nguồn vốn nhân lực này nhận được sự trợ lực cực kỳ mạnh mẽ từ các chính sách điều hành vĩ mô của chính phủ Nhật Bản.

Các cơ quan quản lý nhà nước đã chủ động thiết kế lại khung pháp lý, thông qua các đạo luật nhằm ổn định cơ hội việc làm cho nhóm người cao tuổi và tung ra hàng loạt gói trợ cấp tài chính trực tiếp cho doanh nghiệp. Những đòn bẩy kinh tế này tạo ra một lực đẩy mạnh mẽ, khuyến khích các công ty tái cấu trúc hệ thống nhân sự để đảm bảo sinh kế cho người lao động cho đến tận năm 70 tuổi.

Diễn đàn Kinh tế Thế giới từng đưa ra những nhận định tích cực về xu hướng các tập đoàn lớn tại quốc gia này đang thiết kế lại hệ thống vận hành, cho phép người lao động kéo dài thời gian cống hiến mà không phải hy sinh các quyền lợi phúc lợi đã tích lũy từ thời trẻ. Các khoản trợ cấp từ Bộ Y tế, Lao động và Phúc lợi Nhật Bản giúp san sẻ một phần gánh nặng dòng tiền cho các doanh nghiệp tư nhân.

Sự can thiệp từ chính sách công đã biến việc giữ chân người lao động lớn tuổi từ một bài toán suy hao tài chính của khối tư nhân thành một chiến lược hợp tác công tư khôn khéo nhằm giải quyết cuộc khủng hoảng nhân khẩu học. Giữa thời đại mà sự bất an bao trùm lên mọi ngóc ngách của thị trường lao động toàn cầu do áp lực sa thải tự động hóa, mô hình "bên cửa sổ" vô tình trở thành một chốn tôn nghiêm hiếm hoi, nơi giá trị con người không bị định lượng hoàn toàn bằng những bảng tính năng suất vô hồn.

Giới hạn của mô hình bảo bọc: Xung đột thế hệ và áp lực tái cấu trúc

Dù mang lại những giá trị nhất định về mặt ổn định tâm lý học hành vi, cơ chế đãi ngộ dựa trên thâm niên đang vấp phải sự kháng cự ngày càng dữ dội từ chính lực lượng lao động trẻ. Tầng lớp Millennial và Gen Z tại Nhật Bản, những người đang trực tiếp gánh vác áp lực thực thi cốt lõi và làm ra tiền cho doanh nghiệp, bắt đầu mất kiên nhẫn với hệ thống phân bổ nguồn lực bất hợp lý này. Dữ liệu từ các tổ chức tư vấn quản trị cho thấy một bức tranh nội bộ đầy những vết rạn nứt khó hàn gắn.

Khảo sát gần đây chỉ ra rằng một nửa số nhân sự trẻ tại các tập đoàn quy mô lớn phải thừa nhận công ty của họ đang nuôi dưỡng những người đàn ông lớn tuổi không đóng góp bất cứ giá trị công việc nào. Thay vì nỗ lực thích ứng để tăng năng suất chung, những nhân sự này lại tiêu tốn quỹ thời gian công sở quý giá cho những kỳ nghỉ giải lao kéo dài, những cuộc trò chuyện phiếm, lướt web vô định hoặc đơn giản là trôi dạt trong những dòng suy nghĩ cá nhân.

Sự hiện diện của nhóm "nhân viên bên cửa sổ" đang từng ngày bào mòn sinh khí và động lực của môi trường làm việc hiện đại. Gần như tuyệt đối số người trẻ được hỏi đều khẳng định hiện tượng này đang gây ra những hệ lụy tài chính và tâm lý vô cùng tiêu cực. Mối nguy hại lớn nhất là nó kéo tụt tinh thần cống hiến của cả một tập thể, tạo ra cảm giác bất công tột độ khi những người làm việc với hiệu suất cao nhất lại phải gồng gánh luôn phần chi phí vận hành cho những cá nhân nhàn rỗi.

Đồng thời, khối u chi phí lương thưởng khổng lồ dành cho nhóm nhân sự thâm niên này đang trực tiếp ép chặt biên độ tăng lương của lực lượng lao động trẻ, cản trở nghiêm trọng khả năng thu hút nhân tài mới của doanh nghiệp trên thị trường cạnh tranh. Ở cấp độ quản trị tài chính, cấu trúc chi phí nhân sự cồng kềnh này đang tước đi những dòng vốn quý giá lẽ ra phải được rót trực tiếp vào các hoạt động nghiên cứu phát triển hoặc đầu tư hệ thống công nghệ tân tiến.

Nếu giới quản trị phương Tây thường xuyên bị giới truyền thông chỉ trích vì sự tàn nhẫn trong các quyết định cắt giảm nhân sự, thì giới quản lý Nhật Bản lại đang phải đối diện với rủi ro đình trệ chiến lược ở mức độ cao nhất. Sự nhượng bộ quá mức trước sức ỳ của lực lượng lao động cũ đang tự tay thắt chặt nút thắt đổi mới sáng tạo. Áp lực cạnh tranh khốc liệt đòi hỏi các tập đoàn phải liên tục luân chuyển dòng vốn và tối ưu hóa mọi nguồn lực để sống sót. Mô hình "đi chậm" và bảo bọc người lao động có thể hoạt động hoàn hảo trong một nền kinh tế đóng hoặc trong giai đoạn tăng trưởng tuyến tính, nhưng nó lại tỏ ra quá mong manh và cồng kềnh trước những cú sốc từ quá trình chuyển đổi số.

Bài toán hóc búa nhất đặt ra cho các nhà điều hành lúc này là làm thế nào để tìm ra một điểm cân bằng mong manh giữa việc duy trì bản sắc nhân văn trong văn hóa doanh nghiệp và việc mạnh tay giải phẫu cấu trúc chi phí để sinh tồn. Quá trình dịch chuyển đau đớn từ trả lương theo thâm niên sang trả lương theo năng suất thực tế đang manh nha xuất hiện, báo hiệu một cuộc tái thiết toàn diện cho giới doanh nghiệp Nhật Bản trong những thập kỷ tiếp theo.

Bùi Tú