'Mách nước' để doanh nghiệp gia đình phát triển bền vững

Nghiên cứu của Đại học RMIT Việt Nam cho thấy năng lực lãnh đạo, văn hóa chia sẻ và những công nghệ số dễ tiếp cận có thể trở thành nền móng cho tăng trưởng dài hạn.

Quản trị tri thức: Nguồn lực ít tốn kém cho doanh nghiệp gia đình phát triển bền vững

Đối với nhiều doanh nghiệp gia đình tại Việt Nam, đặc biệt là nhóm doanh nghiệp vừa và nhỏ, phát triển bền vững thường đi kèm áp lực về chi phí. Việc đầu tư hệ thống quản trị hiện đại, tuyển dụng đội ngũ chuyên môn hay triển khai các chương trình cải thiện môi trường, phúc lợi người lao động đòi hỏi nguồn lực không nhỏ. Trong khi đó, doanh nghiệp vẫn phải duy trì hoạt động kinh doanh và cạnh tranh trong một thị trường liên tục biến động.

Tuy nhiên, nghiên cứu mới của Đại học RMIT Việt Nam gợi mở một hướng tiếp cận khác. Đó là thay vì bắt đầu bằng việc tăng ngân sách, doanh nghiệp có thể củng cố năng lực phát triển bền vững từ chính tài sản tri thức đang sở hữu.

Tiến sĩ Phạm Minh Chí, giảng viên về Kinh doanh và Công nghệ tại Đại học RMIT Việt Nam, cho biết nghiên cứu của ông tập trung tìm hiểu cách các doanh nghiệp gia đình sử dụng tri thức để cải thiện hiệu quả hoạt động trên ba phương diện môi trường, xã hội và kinh tế. Tri thức ở đây không chỉ là kiến thức chuyên môn mà còn bao gồm kinh nghiệm quản lí, thông tin thị trường, hiểu biết về khách hàng, năng lực của nhân viên và những bài học tích lũy trong quá trình vận hành.

Theo Tiến sĩ Chí, doanh nghiệp gia đình có thể tận dụng nguồn tri thức hiện hữu, đồng thời chủ động tiếp nhận kiến thức mới từ nhân viên, khách hàng, đối tác và những thay đổi trong môi trường kinh doanh. Khi được thu thập, chia sẻ và ứng dụng hiệu quả, những nguồn lực này có thể giúp doanh nghiệp đưa ra quyết định tốt hơn, hạn chế lãng phí và thích ứng nhanh với yêu cầu mới.

Một phát hiện đáng chú ý là doanh nghiệp không nhất thiết phải sở hữu nền tảng công nghệ phức tạp mới có thể quản trị tri thức hiệu quả. Nhiều doanh nghiệp trong nghiên cứu đang sử dụng những công cụ quen thuộc như Zalo, Facebook, email, ổ lưu trữ dùng chung và các phần mềm văn phòng để trao đổi thông tin, lưu trữ tài liệu và phối hợp công việc.

“Ban đầu, chúng tôi cho rằng quản trị tri thức hiệu quả cần các hệ thống quản trị tiên tiến. Tuy nhiên, doanh nghiệp gia đình Việt Nam lại đang sử dụng rộng rãi những công nghệ quen thuộc và có chi phí hợp lí”, ông Chí chia sẻ.

Cách tiếp cận này giúp doanh nghiệp có nguồn lực hạn chế từng bước cải thiện quy trình làm việc mà không phải chịu áp lực đầu tư lớn ngay từ đầu. Khi nhu cầu và quy mô hoạt động tăng lên, doanh nghiệp có thể tiếp tục nâng cấp hệ thống, ứng dụng trí tuệ nhân tạo (AI), thương mại điện tử và các giải pháp kinh doanh số.

Dù vậy, công nghệ chỉ là công cụ hỗ trợ. Theo Tiến sĩ Chí, yếu tố quyết định nằm ở người lãnh đạo và văn hóa tổ chức. Nếu lãnh đạo không khuyến khích đổi mới, nhân viên không sẵn lòng chia sẻ kinh nghiệm và thông tin không được đưa vào quá trình ra quyết định, những nền tảng công nghệ dù hiện đại cũng khó tạo ra giá trị thực chất.

Do đó, lợi thế của doanh nghiệp gia đình không chỉ nằm ở quy mô hay tiềm lực tài chính, mà còn ở khả năng xây dựng môi trường làm việc dựa trên niềm tin, sự gắn kết và tinh thần hợp tác.

Ngày Doanh nhân 13/10: Đột phá bằng công nghệ, AI hay bị đào thải khỏi cuộc chơi?

F2 của Duy Tân Group, Tân Hoàn Cầu và Biti's: Sinh ra từ vạch đích cũng là một áp lực!

Kế thừa tri thức để đổi mới và phát triển dài hạn

Một trong những lợi thế riêng của doanh nghiệp gia đình là mối quan hệ gần gũi giữa chủ doanh nghiệp và nhân viên. Niềm tin, lòng trung thành và sự gắn kết lâu dài có thể tạo điều kiện để các thành viên chia sẻ ý tưởng, kinh nghiệm và chuyên môn một cách tự nhiên. Trong nhiều trường hợp, nhân viên đảm nhận nhiều vai trò khác nhau, giúp tri thức được trao đổi linh hoạt và doanh nghiệp phản ứng nhanh hơn trước nhu cầu của khách hàng.

Tuy nhiên, cách quản trị dựa nhiều vào trao đổi không chính thức cũng tiềm ẩn rủi ro. Thông tin có thể bị phân tán trong các nhóm trò chuyện, dữ liệu dễ thất lạc khi nhân sự nghỉ việc, trong khi sai sót của con người và nguy cơ an ninh mạng có thể ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh.

Vì vậy, khi doanh nghiệp phát triển, việc chuyển từ cách lưu trữ kinh nghiệm mang tính cá nhân sang hệ thống hóa tri thức trở nên cần thiết. Những quy trình quan trọng, dữ liệu khách hàng, kinh nghiệm sản xuất và thông tin quản trị cần được ghi nhận, phân loại và chia sẻ để không phụ thuộc quá nhiều vào một vài cá nhân.

Vấn đề này đặc biệt quan trọng đối với quá trình kế thừa doanh nghiệp gia đình. Thay vì chỉ xem kế thừa là chuyển giao quyền sở hữu hoặc vị trí điều hành, Tiến sĩ Chí cho rằng đây còn là quá trình chuyển giao tri thức, kinh nghiệm và những giá trị đã hình thành trong nhiều năm kinh doanh.

Thế hệ kế tục cần tiếp cận được những tri thức ẩn của người sáng lập, bao gồm kinh nghiệm xử lí tình huống, mạng lưới quan hệ, khả năng đánh giá thị trường và những nguyên tắc đã giúp doanh nghiệp tồn tại qua nhiều giai đoạn. Ngược lại, thế hệ trẻ cũng cần có không gian phát huy năng lực riêng, nhất là trong các lĩnh vực công nghệ, phát triển bền vững và tiếp cận thị trường mới.

Sự kết hợp giữa kinh nghiệm của thế hệ sáng lập với tư duy số và khả năng thích ứng của thế hệ kế tục có thể giúp doanh nghiệp đổi mới mà không đánh mất những giá trị truyền thống.

Quan điểm này cũng có sự tương đồng với lí thuyết quản trị tri thức của Giáo sư Ikujiro Nonaka, học giả Nhật Bản nổi tiếng với nghiên cứu về quá trình hình thành tri thức trong tổ chức. Trong công trình A Dynamic Theory of Organizational Knowledge Creation công bố năm 1994, ông nhấn mạnh rằng tri thức của doanh nghiệp không chỉ nằm trong tài liệu, dữ liệu hay quy trình chính thức, mà còn tồn tại dưới dạng kinh nghiệm, kĩ năng và hiểu biết cá nhân của người lao động.

Theo cách tiếp cận của Nonaka, thách thức của doanh nghiệp là chuyển hóa những tri thức ẩn này thành tri thức có thể chia sẻ, lưu trữ và ứng dụng rộng rãi. Chẳng hạn, kinh nghiệm xử lí một khách hàng khó tính của người sáng lập, bí quyết sản xuất của một nhân viên lâu năm hay khả năng nhận biết biến động thị trường của người quản lí đều có thể trở thành tài sản chung nếu được ghi nhận và truyền đạt đúng cách.

Đối với doanh nghiệp gia đình, điều này đặc biệt quan trọng bởi nhiều năm kinh nghiệm thường tập trung ở người sáng lập hoặc một nhóm nhân sự chủ chốt. Nếu không có cơ chế chuyển giao, những hiểu biết quý giá ấy có thể biến mất khi họ rời khỏi doanh nghiệp.

Lí thuyết của Nonaka vì vậy bổ sung một góc nhìn quan trọng cho nghiên cứu của RMIT: Công nghệ không chỉ phục vụ lưu trữ thông tin mà còn giúp biến kinh nghiệm cá nhân thành năng lực chung của tổ chức. Khi kết hợp với văn hóa chia sẻ và khả năng tiếp nhận tri thức mới từ thế hệ kế tục, doanh nghiệp gia đình có thể vừa bảo tồn những giá trị đã tạo dựng, vừa duy trì năng lực đổi mới trong dài hạn.

Bùi Tú