VNG: Từ một kỳ lân công nghệ biểu tượng đến chuỗi lỗ ròng 5 năm và sự chạm trần đổi mới sáng tạo

Vết trượt dài 5 năm liền thua lỗ

Trong quý 4/2025, công ty mẹ VNG (mã cổ phiếu là VNZ) đạt doanh thu thuần gần 3.200 tỉ đồng, tăng 34% so với cùng kỳ năm 2024; lợi nhuận gộp đạt 1.179 tỉ đồng, tăng 22% so với cùng kỳ. Tuy nhiên, 2 khoản chi phí lớn đã ăn sạch lợi nhuận của VNG. Thứ nhất, chi phí bán hàng 811 tỉ đồng, tăng đến 90% so với cùng kỳ năm trước; chi phí doanh nghiệp 413 tỉ đồng, tăng 11% so với cùng kỳ.

Chốt năm, lợi nhuận sau thuế của công ty mẹ VNG âm 231 tỉ đồng. Trước đó, trong báo cáo kinh doanh 3 quý đầu năm 2025, VNG báo lãi hàng trăm tỉ đồng.

Như vậy, VNG đã có nguyên một chu kỳ thua lỗ kéo dài 5 năm. Bắt đầu từ năm 2021, VNG lỗ nhẹ sau thuế 71 tỉ đồng, năm 2022 lỗ tăng lên hơn 1.300 tỉ đồng, năm 2023 VNG đạt đỉnh lỗ hơn 2.300 tỉ đồng, mức lỗ ròng giảm xuống còn gần 1.200 tỉ đồng năm 2024.

So với 3 năm liền trước, khoản lỗ sau thuế năm 2025 của VNG cho thấy đã “hạ nhiệt”. Tuy nhiên, điều này chưa thể bảo đảm rằng năm 2026 và năm sau đó nữa VNG sẽ hòa vốn hoặc có lãi.

Điều gì đã bào mòn và gặm sạch lợi nhuận của VNG?

Trong những năm gần đây, tình hình kinh doanh của VNG trở nên bết bát. Kết quả kinh doanh 2025 lỗ ít hơn nhưng cũng chưa cho thấy triển vọng sáng sủa về triển vọng lợi nhuận.

Nguyên nhân đưa VNG vào lỗ lã đã thể hiện quá rõ. Thứ nhất, dưới thời ông Lê Hồng Minh làm CEO/Chủ tịch HĐQT, một số quyết định đầu tư sai lầm về chiến lược.

Đó là khoản đầu tư hơn 510 tỉ đồng (cộng dồn một số đợt) vào sàn thương mại điện tử Tiki năm 2016 sau khi VNG vừa thất bại trong việc đầu tư vào các dự án khởi nghiệp mua theo nhóm (group-buying) như Nhóm mua, Hotdeal. Cú sa lầy này dường như chưa đủ sức cảnh báo lãnh đạo VNG, doanh nghiệp này sau đó tiếp tục đầu tư vào sàn thương mại điện tử B2B là Telio với một khoản 22,5 triệu USD. Đến nay, sàn Tiki đã chết lâm sàng, trong khi Telio đã chính thức xác nhận giải thể vào đầu năm 2025 sau một thời gian dài thua lỗ (đỉnh điểm lỗ khoảng 1,4 triệu USD/tháng). Điều này khiến VNG ghi nhận khoản mất trắng hơn 500 tỉ đồng đầu tư.

Thứ hai, việc VNG đầu tư vào dự án ZaloPay đúng hướng về chiến lược, nhưng bộ máy vận hành của ví điện tử này (nay đã phát triển thành siêu ứng dụng) không đủ giỏi, nên đã bị MoMo lấn lướt và bỏ rất xa về lượng người dùng. Kết cục, ZaloPay tạm thời có ít nhất 7 năm thu không đủ bù chi khiến VNG phải gánh lỗ cho công ty con này. Trong bối cảnh hiện nay, khi MoMo đã rất mạnh trên thị trường, VNPay thì đã có lãi, ZaloPay chẳng khác nào rơi vào tình thế “bánh mì kẹp” trong cuộc chiến cạnh tranh trên thị trường fintech Việt Nam.

Một khả năng không khó dự đoán, nếu ZaloPay không có đủ sự bứt phá vượt thoát khỏi hoàn cảnh “bánh mì kẹp” hiện nay, rất có thể sẽ tiếp tục chịu lỗ dài dài.

Hiện nay, chức vụ quyền CEO tại VNG do một người nước ngoài (ông Kelly Wong) nắm giữ, nhưng cơ hội để VNG trở lại vị thế kỳ lân, cũng đồng nghĩa giá cổ phiếu tăng gấp đôi gấp ba và tình hình hoạt động sáng sủa lên nhiều lần, vẫn chưa rõ nét.

Bế tắc về đổi mới sáng tạo

Theo quan điểm của người viết bài này, những khoản lỗ của VNG trong 5 năm qua cộng lại dù rất “khủng” nhưng nó chưa đủ làm gãy đổ nền tảng của một cựu kỳ lân.

Đằng sau tất cả, vấn đề quan trọng nhất của VNG - một công ty từng là kỳ lân công nghệ đầu tiên của Việt Nam, từng là niềm hãnh diện của cộng đồng doanh nghiệp Việt, từng là biểu tượng của sự đổi mới và sáng tạo công nghệ trên môi trường Internet - chính là việc, VNG, nhiều năm qua, thiếu đổi mới và sáng tạo ở mức đủ cho sự bứt phá, hoặc là đang bế tắc về trong vấn đề này.

Khi hình thành, VNG có tên gọi là VinaGame, kinh doanh trong lĩnh vực game online đang sốt nóng với lợi nhuận “khủng” đạt được khá dễ dàng. Nhưng vài năm sau, tên VinaGame chuyển thành VNG để tránh mũi dùi dư luận khi ấy đang phản ứng kịch liệt với ngành kinh doanh game online do đã gây ra quá nhiều hệ lụy cho giới trẻ, đặc biệt là chứng nghiện game đi đến tâm thần.

Năm 2012, ứng dụng Zalo ra đời thu hút sự chú ý và giúp phân tán dư luận tiêu cực về mảng game của VNG. Tuy nhiên vài năm trở lại đây, khi dư luận tiêu cực về ngành kinh doanh game online đã qua đi, VNG đã trở lại đường đường chính chính đề cập đến các số liệu kinh doanh game, cho thấy game vẫn là mảng đóng góp đến khoảng 70-80% lợi nhuận cho doanh nghiệp này.

VNG cũng có làm game bên cạnh kinh doanh game, nhưng sự kỳ vọng về một nền công nghiệp game Việt như VNG từng hướng tới, mãi chưa tới đâu. Những mảng ngành khác tại VNG ngoài nhánh Zalo và ZaloPay, rất khó nhận diện được trên thị trường, đồng nghĩa là không thấm được đến người tiêu dùng từ thương hiệu cho tới sản phẩm. Còn ở góc độ một công ty công nghệ và Internet đòi hỏi cái lõi là sự sáng tạo và đổi mới, rất khó nhìn thấy ở VNG. Cụ thể là người dùng, và cả giới chuyên môn, rất khó để nêu tên hay bình chọn một sản phẩm công nghệ lõi của VNG nổi bật trên thị trường trong xu hướng đổi mới sáng tạo theo các công nghệ mới.

Ngay cả Zalo, một nền tảng khả dĩ đang dẫn đầu thị trường trong lĩnh vực của mình, nhưng tính từ 2012 đến nay đã hơn 13 năm, vẫn chưa thấy có sự đổi mới sáng tạo bứt phá đủ mạnh trên chính nền tảng này. Ngược lại, điều mà người dùng và dư luận thường thấy và phải đối mặt là những cú tung ra chính sách ép người dùng của mạng xã hội này, khiến cho người dùng mất dần thiện cảm với Zalo.

Người viết bài này từng có cuộc ngồi trò chuyện thú vị với ông Vương Quang Khải – thống lĩnh của Zalo Group. Khi đó ông Khải chia sẻ đại ý rằng, các nền tảng, đơn cử như Zalo, nếu sau mỗi 5 năm không có những đổi mới sáng tạo lớn mang tính chất nâng cấp cả nền tảng, thì có thể sẽ bị tự triệt tiêu.

Đến thời điểm này, Zalo chưa có sự đổi mới sáng tạo đủ lớn như ông Khải nói, và Zalo có lẽ còn lâu mới bị tự triệu tiêu. Nhưng qua đó càng cho thấy, ngay cả ở Zalo cũng đang chạm trần sự đổi mới sáng tạo mang tính bước ngoặt. Thay vào đó, việc tung ra các chính sách tối ưu doanh thu của Zalo, lại rất dễ “đụng” đến quyền lợi người tiêu dùng và gây ra phản ứng.