'Cali' và hộp tiền 10k: Khi 'anh cả' ngành gym Việt phải đi xin cho thầy yoga
Một thương hiệu 19 tuổi, từ vàng thỏi ở Chợ Lớn đến chiếc túi giấy đỏ cạnh tấm gương lớp yoga và bức thư tuyệt vọng của thầy yoga.
Trong bức ảnh lan truyền từ ngày 7/10, một chiếc túi giấy đỏ đặt trên giá gỗ sẫm, ngay cạnh tấm gương lớn của phòng tập. Mặt túi dán một tờ giấy in. Tờ giấy gửi "các hội viên luyện tập lớp Yoga tại Cali HD", báo rằng Cali đang trong giai đoạn khó khăn nên các thầy yoga nhiều tháng nay không có lương nhiều.
Để duy trì việc tập luyện, tờ giấy mong mỗi hội viên bỏ "tùy tâm" từ 10k/người/ca vào hộp. Bên cạnh có một mã QR. Phía sau, vài người vẫn ngồi trên thảm.
Tranh cãi
Theo tiết lộ của người trong cuộc, khoản đóng góp này do học viên tự tổ chức, không phải chủ trương của chuỗi. Mức thu 10.000–20.000 đồng tùy lớp. Phía chuỗi không phản hồi khi báo liên hệ. Dư luận chia hai.
Chị Đinh Ngọc Quỳnh không đồng tình, vì nếu khó khăn thì không chỉ có các thầy mà cả lễ tân và nhân viên khác. Chị Thu Trang thì kể có người đóng dù không thoải mái, vì ngại. Chị Quỳnh cũng nói rõ chuyện nợ lương chị chỉ nghe lại, chưa được giáo viên nào trực tiếp xác nhận.
Số tiền chỉ vài chục nghìn, nhưng nó đảo lại một quan hệ cơ bản. Hội viên đã trả tiền trước, có người trả cả năm, có người năm năm. Họ là khách hàng. Nay họ thành người bù lương cho chính nhân sự phục vụ mình.
Sự việc càng được cùng cố khi mạng tiếp tục lan truyền bức thư bộc bạch tha thiết được cho là của một thầy yoga. Cùng ngày, từ 12/10, chuỗi chính thức thu 20.000 đồng/chỗ cho các lớp GroupX và Yoga gắn nhãn "có phí".
Nhiều hội viên nói họ được hứa các lớp này nằm trong quyền lợi thẻ. Vậy trong cùng một hệ thống, tiền chảy theo hai đường: khoản bắt buộc có hóa đơn, và khoản "tùy tâm" bỏ vào hộp giấy.
Vàng thỏi ở Chợ Lớn
Để hiểu cú rơi, phải nhớ độ cao. Tháng 8/2007, California Fitness & Yoga mở câu lạc bộ đầu tiên ở khu Chợ Lớn, TP.HCM, và một số hội viên khi ấy trả bằng vàng thỏi để mua thẻ trọn đời. Hai người sáng lập là Randy Dobson và Dane Fort.
Ông Fort sau này kể rằng lúc ông đến Việt Nam, người tập chỉ có ba lựa chọn: phòng gym khách sạn, cơ sở công lập sơ sài, hoặc phòng tập trong nhà dân.
Định vị của Cali từ đầu không phải "phòng tập" mà là "trải nghiệm": không gian rộng, thiết bị hiệu thương hiệu, lớp nhóm đông, khăn, nước, phòng thay đồ riêng. Cái mà thương hiệu bán là hình ảnh một tầng lớp trung lưu đô thị mới. Sau này là phân khúc Centuryon cho nhóm cao cấp, với các đặc quyền như quầy phục vụ riêng và lớp yoga dành cho hội viên VIP.
Đường đi lên khá nhanh. Tháng 1/2014, Mizuho Asia Partners, nhánh đầu tư của ngân hàng Nhật Mizuho, trả 15 triệu USD để lấy 10% cổ phần. Nếu chỉ làm phép chia đơn giản, mức đó ngụ ý định giá khoảng 150 triệu USD. Từ năm 2019, thương hiệu thuộc Fitness & Lifestyle Group (FLG) của Úc.
Đến năm 2020, ông Fort nói hệ thống đã có 55 địa điểm sau 13 năm, và chỉ trong một năm rưỡi đã đẻ thêm năm thương hiệu: CaliKids, Centuryon, Yoga Plus, UFC Gym và Eri Clinic. Cùng năm, các trang tin ghi nhận Cali nắm hơn một nửa thị phần với 250.000 hội viên.
Có một chi tiết đáng nhớ. Khi Lamita (tháng 1/2020) rồi WeFit sụp đổ, chính Cali là bên đứng ra nhận hội viên của họ với gói tập miễn phí. Thời đó Cali là "người cứu hộ" của ngành. Năm 2022, nhân dịp 15 tuổi, hệ thống có 37 câu lạc bộ đầy đủ dịch vụ, gần 11 triệu lượt tập mỗi năm, và phát hành thẻ vàng 24K trị giá 170 triệu đồng.
Tháng 5/2023, Cali tuyên bố cam kết 25 triệu USD, gia hạn hợp đồng thuê bốn câu lạc bộ (Pico Plaza, Hùng Vương Plaza ở TP.HCM; Capital Building, Sky City Tower ở Hà Nội). Một nguồn khác nói thời hạn gia hạn là 15 năm.
Vết gợn dưới lớp sơn
Nhìn lại, những mầm yếu đã nằm sẵn trong chính mô hình thành công.
Thứ nhất là mô hình "all-in-one" quy mô lớn. Báo chí mô tả các chuỗi cao cấp trước Covid chạy đua mở cơ sở nghìn mét vuông, đầu tư hàng triệu USD mỗi nơi, có sauna, có hồ bơi. Mỗi cơ sở cần hàng trăm nhân sự, với hàng chục nhân viên kinh doanh và PT cùng bán các gói hàng chục triệu đến cả tỷ đồng.
Thứ hai là việc nuôi dòng tiền bằng bán thẻ dài hạn. Về mặt kế toán, tiền hội viên trả trước là doanh thu nhận trước (deferred revenue). Nó là khoản nợ dịch vụ của doanh nghiệp với khách hàng, kéo dài một đến năm năm. Chừng nào số hội viên mới đủ lớn, khoản tiền nhận trước này nuôi được chi phí hôm nay. Khi hội viên mới chậm lại, vòng quay đảo chiều.
Bà Lê Thị Mai, Tổng giám đốc Citigym, mô tả đúng vòng xoáy ấy: càng thiếu tiền càng giảm giá mạnh, lợi nhuận bị triệt tiêu và không còn tiền tái đầu tư. Đó là lời của một đối thủ, nhưng nó mô tả chính xác logic chung của ngành.
Thứ ba là cạnh tranh ở hai phía. Như chuỗi trung cấp như Ways Station, vào thị trường từ 2022, nay có 37 chi nhánh. The New Gym bán gói từ 299.000 đồng/tháng, tập mọi chi nhánh, mở 24/7. Ở phía kia là gym trong chung cư, private studio, và sự chuyển dịch sang chạy bộ, pickleball, đạp xe.
Một hội viên 36 tuổi nói với báo này rằng giờ mua gói 1–3 tháng "an tâm hơn" mua theo năm ở chuỗi lớn. Câu nói ấy đánh thẳng vào trụ cột của mô hình thẻ dài hạn.
Thứ tư là mặt bằng. Phòng tập đẹp nằm trong trung tâm thương mại và tòa nhà cao cấp, nơi giá thuê tăng liên tục. Ví dụ một sàn 6.000 m² ở mức khởi điểm 30 USD/m²/tháng sẽ tốn khoảng 180.000 USD mỗi tháng (khoảng 4,6 tỷ đồng). Khi doanh thu chững lại, chi phí cố định này tạo ra đòn bẩy hoạt động (operating leverage) quay ngược rất nhanh.
Báo chí khi đó còn ghi lại một lời thừa nhận đáng chú ý. Trong livestream tháng 7, ông Dane Fort nói chiến lược càng nhiều cơ sở càng có lời nay không còn hiệu quả. Một thương hiệu từng lấy tốc độ mở rộng làm niềm tự hào giờ công khai nói điều ngược lại.
.jpeg)
Một mùa thu rút dần
Dòng sự kiện năm 2026 đọc lên như một chuỗi nhượng bộ nhỏ, mỗi lần cắt một thứ.
Theo thống kê của Q&me, mạng lưới còn 34 cơ sở vào tháng 3. Ngày 16/4, Centuryon Saigon Centre đóng để cải tạo và chưa báo ngày mở lại. Đến 30/6, Bảo hiểm xã hội TP.HCM xếp Cali vào nhóm 100 đơn vị chậm đóng trên sáu tháng, với hơn 6,5 tỷ đồng của 550 lao động. Giữa tháng 7, chuỗi báo đóng bốn câu lạc bộ: AMU (Tân Sơn Nhì) và GVC (Gò Vấp) ở TP.HCM, PCH (Cầu Giấy) và CPT (Cửa Nam) ở Hà Nội. Một nguồn còn nói câu lạc bộ ở Vũng Tàu cũng sắp đóng.
Ông Fort giải thích đây là các cơ sở hết hạn thuê và không đủ không gian cho mô hình "Wellness Hub", tức trung tâm chăm sóc sức khỏe tích hợp làm đẹp, vật lý trị liệu, phục hồi chức năng. Ông gọi đó là tái cấu trúc sau hơn 20 năm hoạt động.
Rồi đến các lần "tạm dừng". Cali Hùng Vương Plaza nghỉ từ 16/9 đến 16/10 để xử lý vấn đề vận hành với tòa nhà. Cali SC VivoCity nghỉ từ 21/9 đến 21/10. Từ 29/9 đến 19/10, chuỗi ngừng cấp khăn, nước uống VIP và quầy Centuryon. Hội viên được khuyên tự mang khăn và bình nước.
Chi tiết dễ bỏ qua: Hùng Vương Plaza nằm trong bốn câu lạc bộ được gia hạn thuê khi chuỗi công bố gói 25 triệu USD năm 2023. Hiện chưa có căn cứ để nói hai việc liên quan. Nhưng nó cho thấy cam kết dài hạn của một năm có thể thành điểm nghẽn của năm sau.
Ngày 2/10, chuỗi bác tin phá sản và nói vẫn tiếp tục tái cấu trúc. Rồi đến chiếc túi đỏ. Ngày 9/10, Cali Mac Plaza (Hà Đông) báo tạm dừng đến hết tháng. Cali Tower (Cầu Kiệu) cũng được báo tạm dừng từ 10/10, nhưng lúc 21 giờ cùng ngày chuỗi lại thông báo mở cửa trở lại từ 10/10. Rồi bức thư của thầy. Không có thông báo nào nêu nguyên nhân chi tiết.
Theo báo chí, sau đợt điều chỉnh tháng 7 hệ thống còn khoảng 9 cơ sở ở Hà Nội, 14 ở TP.HCM và mỗi nơi một ở Đà Nẵng, Khánh Hòa, Đồng Nai. Còn theo Q&me qua Việt Nam Daily, nếu không tính các địa điểm tạm dừng thì chỉ còn 20 cơ sở. Hai cách đếm này lệch nhau.
Người trả tiền trước
Câu chuyện của người tiêu dùng nằm trong ba con số: 20 triệu, 5 năm, và 12 tháng trả góp.
Anh P.N. (phường Hiệp Bình, TP.HCM) mua thẻ Centuryon năm năm giá 20 triệu, trả qua thẻ tín dụng khoảng 1,7 triệu mỗi tháng trong một năm, nay còn hai tháng nữa là hết nợ. Khi mua, nhân viên giới thiệu đó là thẻ phụ đi kèm thẻ chính, quyền lợi nhẹ hơn nên giá dễ chịu. Anh được tập ở mọi câu lạc bộ, có phòng thay đồ VIP, khăn, áo choàng, một chai nước mỗi ngày. Nay khăn và nước đã bị ngừng.
Chị T.N.T. gắn bó hơn năm năm, đi từ gói một năm hơn 10 triệu lên gói năm năm 20 triệu. Chị mới trả góp được khoảng chín tháng thì các chi nhánh Quận 7, Gò Vấp, Quận 1 cũ, nơi chị chọn mua thẻ vì công việc di chuyển, lần lượt đóng. Chị H.D. mua thẻ 18 tháng giá khoảng 9,8 triệu, mới tập hai tháng, giờ chỉ mong chi nhánh gần nhà không đóng. Cả ba cùng hỏi một điều: ai sẽ bảo vệ quyền lợi cho họ?
Có một điểm kỹ thuật cần kiểm chứng trước khi kết luận. Với thẻ trả góp qua thẻ tín dụng, thường tiền về doanh nghiệp sớm hơn nhiều so với tiến độ hội viên trả cho ngân hàng. Nếu đúng với Cali, hội viên đang mang một khoản nợ tiêu dùng với ngân hàng cho dịch vụ đang co lại, còn nghĩa vụ phục vụ của doanh nghiệp thì kéo tới năm năm. Chưa thấy ngân hàng phát hành hoặc đối tác trả góp lên tiếng trần tình hoặc xác nhận cơ chế cụ thể.
Bài học quốc tế cũng được một số học viên nhắc lại, song nếu so sánh cần thận trọng. Năm 2016, một chuỗi tên California Fitness ở Hong Kong sụp đổ. Theo các nguồn dữ liệu, hệ thống đó do chủ thể khác với doanh nghiệp tại Việt Nam vận hành, nên không được đánh đồng hai thực thể.
Nhưng kịch bản của họ là bài học tham chiếu: Hội đồng Người tiêu dùng Hong Kong khi ấy khuyên hội viên liên hệ ngân hàng càng sớm càng tốt để hủy thanh toán tự động và yêu cầu hoàn tiền. Điểm đáng nhớ là các dấu hiệu cảnh báo trước khi đóng cửa hàng loạt cũng là những thứ ta thấy lúc này: chậm trả nhân sự, thiếu minh bạch, đóng cơ sở lẻ.
Người đứng lớp
Trong chuỗi sự việc, nhóm yếu thế nhất là người lao động. Cali có gần 560 lao động và nợ bảo hiểm xã hội khoảng 7,38 tỷ đồng. Từ số này, suy ra lương trung bình khoảng 8 triệu đồng/tháng, chưa kể hoa hồng và thưởng.
Đến cuối tháng 9, theo Bảo hiểm xã hội TP.HCM, trụ sở chính nợ hơn 9 tỷ đồng của 416 lao động, tương ứng bảy tháng. Chi nhánh Hà Nội nợ hơn 5 tỷ của 319 người, tổng cộng hơn 14 tỷ. Các số liệu này lệch nhau vì khác thời điểm và phạm vi, nên cần chốt một nguồn từ BHXH VN.
Một số chuyên gia luật đã bắt đầu nói về hệ quả, rằng khó khăn tài chính không phải căn cứ pháp lý để hoãn hay giảm nghĩa vụ trả lương và đóng bảo hiểm xã hội. Rủi ro kinh doanh là của chủ doanh nghiệp. Người lao động không chốt được sổ, nguy cơ hụt tiền thất nghiệp, ốm đau thai sản bị ngưng trệ.
Theo khoản 8 Điều 13 Luật Bảo hiểm xã hội 2024, doanh nghiệp đóng thiếu gây thiệt hại phải bồi thường bằng tiền, độc lập với việc truy đóng cho cơ quan nhà nước.
Cái hộp 10k vì thế có hai mặt. Nó là tấm lòng của những hội viên gắn bó với thầy cô. Nhưng nó cũng là dấu hiệu rằng nghĩa vụ trả lương, vốn thuộc về doanh nghiệp, đang bị chuyển dần sang khách hàng.
Lối ra: ba tầng trách nhiệm
Với doanh nghiệp, việc đầu tiên là công bố lộ trình bằng văn bản: danh sách cơ sở dự kiến duy trì, cơ sở sẽ đóng, thời điểm cụ thể. Sau đó là phương án cho từng nhóm hội viên: chuyển đổi sang cơ sở khác, hoàn phần chưa sử dụng, hoặc chấm dứt hợp đồng, kèm cách xử lý khoản trả góp.
Thứ tự ưu tiên chi tiêu cũng cần rõ: lương và bảo hiểm xã hội phải trước các khoản đầu tư cho mô hình mới. Câu hỏi thẳng hơn là cổ đông, trong đó có tập đoàn mẹ FLG, sẽ làm gì với khoản nợ dịch vụ mà thương hiệu đã nhận trước. Hiện chưa thấy câu trả lời công khai nào.
Với hội viên, điều thiết thực là giữ hợp đồng, biên lai, lịch sử thanh toán và ảnh chụp các thông báo thay đổi quyền lợi. Cần hỏi ngân hàng phát hành thẻ về quy trình khiếu nại, và thận trọng với việc gia hạn gói dài hạn trong lúc tình hình chưa rõ. Khi cần, có thể liên hệ cơ quan quản lý nhà nước về bảo vệ người tiêu dùng.
Với cơ quan quản lý, câu hỏi dài hạn hơn là làm sao để thẻ trả trước nhiều năm không biến người tiêu dùng thành chủ nợ không có bảo đảm. Những công cụ như ký quỹ một phần tiền thu trước, giới hạn thời hạn thu tiền trước, hoặc yêu cầu công bố khi thu hẹp mạng lưới đều đáng cân nhắc. Đây là đề xuất của người viết, chưa phải quy định đã có.
*****
Cali không phải thương hiệu yếu. Hai mươi năm trước, nó mở đường cho cả một ngành. Nhưng mô hình nó đại diện (mặt bằng đắt, bộ máy lớn, thẻ bán trước nhiều năm, tăng trưởng bằng cách mở thêm) đã hết thời trước khi thương hiệu kịp đổi.
Ông Fort từng nói những sai lầm trong quá khứ là tài sản quý nhất của doanh nghiệp. Lúc này, tài sản ấy phải được kiểm chứng bằng việc làm. Chiếc hộp đỏ không cứu được ai. Nó chỉ cho thấy khoảng trống giữa tuyên bố tái cấu trúc và những gì đang xảy ra trong từng lớp yoga.
Khoảng trống đó chỉ có doanh nghiệp mới lấp được, bằng thông tin rõ ràng và cam kết có thể kiểm chứng.
