Doanh nghiệp bán lẻ Việt Nam trước sức ép đa kênh: Tăng trưởng không còn là cuộc chơi đốt tiền
Thị trường bán lẻ Việt Nam đang chứng kiến sự mở rộng nhanh của mạng lưới minimart, áp lực lợi nhuận trên sàn thương mại điện tử và sự trở lại của mô hình bán lẻ đa kênh.
Theo ông Chinh Phạm (Trưởng nhóm chuyên gia thị trường của Trung tâm Nghiên cứu Kinh doanh và Hỗ trợ Doanh nghiệp), doanh nghiệp cần thay đổi cách tổ chức phân phối và xác định lại vai trò của từng kênh bán hàng, thay vì chỉ chạy theo doanh số hay số lượng điểm bán.
Dự báo 30.000 minimart vào năm 2030: “Chiến lược phủ” phải đi cùng “chiến lược chăm sóc”
Mạng lưới minimart tại Việt Nam được dự báo tiếp tục mở rộng mạnh trong những năm tới, kéo theo cơ hội tăng trưởng cho các doanh nghiệp cung ứng hàng tiêu dùng. Tuy nhiên, số lượng cửa hàng tăng nhanh cũng đặt ra bài toán về tổ chức lực lượng bán hàng, phân phối và chăm sóc điểm bán.
Theo số liệu được ông Chinh Phạm chia sẻ tại sự kiện, thị trường Việt Nam có thể đạt khoảng 1.000 cửa hàng minimart vào cuối năm được đề cập trong bài trình bày. Đến năm 2030, con số này được dự báo tăng gấp ba, lên khoảng 30.000 cửa hàng. Đây là dự báo của diễn giả tại sự kiện, không phải số lượng cửa hàng đã được xác nhận.
Để minh họa cho khả năng mở rộng của thị trường, ông dẫn kế hoạch được công bố của một số doanh nghiệp bán lẻ lớn. Theo phần trình bày, Masan và WinCommerce có kế hoạch phát triển khoảng 12.000-15.000 cửa hàng, trong khi Bách Hóa Xanh hướng tới khoảng 7.000-8.000 cửa hàng. Diễn giả cũng đề cập Ohmee, thương hiệu bán lẻ Trung Quốc, với khả năng mở khoảng 5.000 cửa hàng tại Việt Nam thông qua thỏa thuận với Petrolimex. Những con số này cần được hiểu là kế hoạch hoặc khả năng mở rộng được nêu tại sự kiện, không đồng nghĩa toàn bộ cửa hàng sẽ chắc chắn được triển khai.
Nếu mạng lưới bán lẻ tiếp tục tăng nhanh, thách thức của các nhà cung cấp không còn chỉ là đưa hàng vào điểm bán. Họ còn phải bảo đảm cửa hàng được chăm sóc thường xuyên, hàng hóa được bổ sung kịp thời và sản phẩm duy trì sự hiện diện trên quầy kệ.
Ông Chinh Phạm đặt câu hỏi: “Bốn năm nữa là có 30.000 store, thì chiến lược phủ tôi nói là cái gì? Chiến lược chăm sóc tôi nói là cái gì? Tôi ứng dụng cái gì đây?”
Câu hỏi phản ánh một vấn đề vận hành đáng chú ý. Khi mạng lưới cửa hàng tăng lên hàng chục nghìn điểm, cách tổ chức đội ngũ bán hàng vốn phù hợp với một hệ thống nhỏ hơn có thể không còn hiệu quả. Doanh nghiệp phải cân đối số lượng nhân viên, địa bàn phụ trách, tần suất ghé thăm và chi phí phục vụ từng cửa hàng.
Áp lực càng lớn khi các nhà bán lẻ dịch chuyển ra khu vực ven đô và nông thôn. Theo thống kê được diễn giả chia sẻ, khoảng 70% địa chỉ cửa hàng bán lẻ mở trong năm 2026 đến thời điểm thống kê có chứa từ “xã”. Đây là kết quả từ cách lọc địa chỉ được mô tả tại sự kiện, không nên diễn giải thành tỷ lệ đại diện tuyệt đối cho toàn bộ thị trường nếu chưa có thêm thông tin về phạm vi dữ liệu.
Sự dịch chuyển này khiến bài toán phân phối phức tạp hơn. Những cửa hàng nằm xa trung tâm có thể làm tăng thời gian di chuyển của nhân viên và chi phí phục vụ. Trong khi đó, doanh nghiệp vẫn phải bảo đảm hàng hóa được bổ sung, trưng bày và cập nhật đúng yêu cầu của nhà bán lẻ.
Thời gian mua sắm cũng đang tạo thêm sức ép. Theo phần trình bày, lượng khách tại một số hệ thống minimart thường đông sau 17 giờ và kéo dài đến khoảng 21 giờ, trong khi nhân viên của nhà cung cấp có thể kết thúc công việc vào cuối buổi chiều. Khoảng lệch này đặt ra câu hỏi về cách bố trí nhân lực và phối hợp với cửa hàng để duy trì chất lượng phục vụ vào giờ cao điểm.
Như vậy, mở rộng độ phủ chỉ là một phần của bài toán. Doanh nghiệp còn phải tính được chi phí để duy trì sự hiện diện tại từng điểm bán, đồng thời tổ chức lực lượng bán hàng phù hợp với đặc điểm địa lí và hành vi mua sắm mới. Nếu chỉ chạy theo số lượng cửa hàng mà không giải quyết được khâu chăm sóc, cơ hội từ mạng lưới bán lẻ lớn hơn có thể đi kèm chi phí vận hành ngày càng cao.
Khoảng 90% doanh nghiệp được khảo sát lỗ hoặc hòa vốn trên sàn: “Tăng trưởng nhưng phải có lợi nhuận”
Trong khi mạng lưới cửa hàng vật lí tiếp tục mở rộng, thương mại điện tử đang bước vào giai đoạn doanh nghiệp phải đánh giá lại hiệu quả đầu tư. Sau thời kì ưu tiên mở rộng hiện diện và doanh số, mục tiêu tăng trưởng ngày càng gắn chặt với yêu cầu sinh lời.
Tại sự kiện, ông Chinh Phạm nhắc đến một workshop về xu hướng thương mại điện tử mà ông và một cộng sự tổ chức khoảng một năm trước đó. Theo chia sẻ của Trưởng nhóm chuyên gia thị trường của Trung tâm Nghiên cứu Kinh doanh và Hỗ trợ Doanh nghiệp, khoảng 90% doanh nghiệp tham gia cho biết hoạt động kinh doanh trên sàn thương mại điện tử đang ở trạng thái thua lỗ hoặc hòa vốn. Đây là kết quả được thuật lại từ nhóm doanh nghiệp tham gia workshop, không phải tỷ lệ đại diện cho toàn bộ doanh nghiệp bán hàng trực tuyến tại Việt Nam.
Dù phạm vi khảo sát có giới hạn, con số này cho thấy một vấn đề đáng lưu ý: doanh số tăng chưa chắc đồng nghĩa với hiệu quả kinh doanh được cải thiện. Doanh nghiệp cần nhìn lại chi phí và mục tiêu của từng kênh, thay vì chỉ đánh giá thành công bằng tốc độ tăng trưởng doanh thu.
Ông Chinh Phạm nhận định: “Thời điểm này rõ ràng đây là một sự điều chỉnh chiến lược và chuyển bắt đầu chuyển hướng sang profitable growth, có nghĩa là tăng trưởng nhưng phải có lợi nhuận.”
Theo quan điểm được trình bày, sự thay đổi không nhất thiết đồng nghĩa doanh nghiệp rút khỏi các sàn thương mại điện tử. Thay vào đó, họ cần xác định lại vai trò của kênh này trong chiến lược kinh doanh tổng thể.
Ông Chinh Phạm cho rằng: “Kênh thương mại điện tử lúc này không phải là cái kênh mà để chạy doanh số, đó là kênh nhận diện thương hiệu, kênh tạo ra nhu cầu.”
Theo cách tiếp cận này, thương mại điện tử có thể giúp người tiêu dùng biết đến sản phẩm, tìm hiểu thông tin và hình thành nhu cầu mua sắm. Kênh bán lẻ truyền thống (GT) và bán lẻ hiện đại (MT) sau đó có thể đảm nhiệm vai trò đáp ứng những nhu cầu ấy thông qua mạng lưới điểm bán.
Cách phân vai này đặt ra yêu cầu phối hợp tốt hơn giữa các bộ phận phụ trách kênh trực tuyến và hệ thống phân phối truyền thống. Nếu mỗi kênh hoạt động riêng biệt và chỉ theo đuổi chỉ tiêu doanh số của mình, doanh nghiệp có thể bỏ qua mối liên hệ giữa việc tiếp cận khách hàng trên mạng và quyết định mua hàng tại cửa hàng.
Tuy nhiên, việc xác định thương mại điện tử là kênh tạo nhận diện không có nghĩa doanh nghiệp có thể bỏ qua hiệu quả kinh doanh. Điều quan trọng là làm rõ mục tiêu của từng hoạt động và cách đánh giá đóng góp của nó. Nếu mục tiêu là tạo nhu cầu, doanh nghiệp cần có cơ sở để đánh giá hoạt động đó hỗ trợ các kênh bán hàng khác như thế nào; nếu mục tiêu là bán hàng trực tiếp, hiệu quả cũng cần được xem xét trên cơ sở doanh thu và chi phí thực tế.
Như vậy, chuyển từ tăng trưởng bằng mọi giá sang tăng trưởng có lợi nhuận không chỉ là thay đổi ngân sách. Đó còn là quá trình xác định rõ mỗi kênh nên làm gì, phục vụ nhóm khách hàng nào và đóng góp ra sao vào hiệu quả kinh doanh chung.
.jpg)
Chi phí giao hàng giảm khoảng 10%: “Cơ hội vàng” cho mô hình bán lẻ đa kênh
Một hướng thích ứng khác được ông Chinh Phạm nhấn mạnh là omnichannel, hay bán lẻ đa kênh, mô hình kết nối trải nghiệm mua sắm trực tuyến với mạng lưới cửa hàng vật lí.
Theo Trưởng nhóm chuyên gia thị trường của Trung tâm Nghiên cứu Kinh doanh và Hỗ trợ Doanh nghiệp, đại dịch COVID-19 từng tạo cơ hội để người tiêu dùng làm quen với việc đặt hàng trực tuyến từ các nhà bán lẻ. Tuy nhiên, trong những năm tiếp theo, mô hình này không tăng trưởng nhanh như kỳ vọng tại một số nơi, một phần do áp lực chi phí giao hàng.
Hiện nay, cơ hội phát triển được cho là đang mở ra khi hệ thống giao hàng được tối ưu và mạng lưới cửa hàng ngày càng phủ rộng. Ông Chinh Phạm cho biết, trong một số trường hợp được đề cập tại sự kiện, chi phí giao hàng có thể giảm khoảng 10%. Theo ông, khi chi phí được tối ưu và cửa hàng nằm gần người mua hơn, mô hình đa kênh có thêm điều kiện để phát triển.
Lợi thế của omnichannel nằm ở khả năng kết hợp nền tảng đặt hàng trực tuyến với các điểm bán sẵn có. Thay vì phụ thuộc hoàn toàn vào một hệ thống giao hàng tách biệt, nhà bán lẻ có thể tận dụng cửa hàng gần khách hàng để chuẩn bị và giao đơn.
Trong phần trình bày, Trưởng nhóm chuyên gia thị trường của Trung tâm Nghiên cứu Kinh doanh và Hỗ trợ Doanh nghiệp lấy ví dụ người tiêu dùng có thể đặt hàng từ bách hóa gần nhà qua mạng, sau đó nhận hàng tại nhà. Ông cũng đề cập những hệ thống có khả năng giao đơn trong vòng dưới hai giờ, thậm chí dưới một giờ trong một số trường hợp cụ thể. Đây là ví dụ về năng lực giao hàng được nêu tại sự kiện, không phải cam kết áp dụng cho mọi đơn hàng hay mọi địa bàn.
Một số hệ thống còn có thể tận dụng thời gian rảnh của nhân viên bán hàng để hỗ trợ giao đơn. Cách làm này có khả năng khai thác tốt hơn nguồn lực sẵn có, nhưng hiệu quả thực tế vẫn phụ thuộc vào mật độ đơn hàng, khoảng cách giao nhận và cách tổ chức vận hành.
Ông Chinh Phạm đánh giá đây là “cơ hội vàng” cho mô hình đa kênh khi mạng lưới cửa hàng đủ rộng và chi phí giao hàng được tối ưu. Theo Trưởng nhóm chuyên gia thị trường của Trung tâm Nghiên cứu Kinh doanh và Hỗ trợ Doanh nghiệp, trong hai năm gần đây, tốc độ tăng trưởng của kênh omnichannel tại nhiều nhà cung cấp đã tăng gấp đôi so với mua sắm trực tuyến theo cách thông thường. Tuy nhiên, bản trình bày không cung cấp đầy đủ phương pháp tính hay danh sách doanh nghiệp, vì vậy con số này nên được xem là nhận định tại sự kiện, không phải thống kê đại diện cho toàn thị trường.
Omnichannel cũng có thể trở thành cầu nối giữa chiến lược thương mại điện tử và mạng lưới phân phối vật lí. Nếu sàn thương mại điện tử giúp sản phẩm tiếp cận người tiêu dùng và tạo nhu cầu, hệ thống cửa hàng có thể hỗ trợ đáp ứng nhu cầu đó nhanh hơn. Ngược lại, dữ liệu và trải nghiệm mua sắm trực tuyến có thể giúp nhà bán lẻ hiểu rõ hơn cách khách hàng tìm kiếm và lựa chọn sản phẩm.
Dù vậy, mô hình đa kênh không tự động bảo đảm lợi nhuận. Doanh nghiệp vẫn phải giải quyết bài toán phối hợp giữa tồn kho, tiếp nhận đơn, chuẩn bị hàng và giao hàng. Nếu cửa hàng gần khách nhưng thiếu hàng, hoặc chi phí xử lí đơn quá cao, lợi thế về khoảng cách có thể không chuyển thành hiệu quả kinh doanh.
Nhìn tổng thể, ba xu hướng, mở rộng mạng lưới minimart, điều chỉnh chiến lược thương mại điện tử và phát triển omnichannel, đều đòi hỏi doanh nghiệp tổ chức lại hoạt động phân phối. Độ phủ vẫn quan trọng, doanh số vẫn cần thiết, nhưng khả năng chăm sóc điểm bán, kiểm soát hiệu quả đầu tư và phối hợp các kênh sẽ ngày càng quyết định chất lượng tăng trưởng.
Thông điệp xuyên suốt từ phần trình bày của ông Chinh Phạm là doanh nghiệp cần chuyển từ tư duy chỉ tập trung vào quy mô sang tư duy quản trị hiệu quả. Trong bối cảnh thị trường bán lẻ thay đổi nhanh, tăng trưởng bền vững không chỉ nằm ở việc có thêm cửa hàng hay đơn hàng, mà còn ở khả năng phục vụ khách hàng tốt hơn với một mô hình vận hành hợp lí.