Cửa hàng tiện lợi: Cuộc chiến về độ phủ, hay thực sự diễn ra ở dịch vụ và tiện ích?

Độ phủ là điều kiện cần, nhưng chưa phải điều kiện đủ

Trong bán lẻ, độ phủ gần như là cuộc chơi bắt buộc. Cửa hàng phải đủ gần để khách hàng nhìn thấy và dễ ghé vào. Petrolimex hiện quản lý và vận hành trực tiếp 2.831 cây xăng. Nếu chỉ xét thuần túy về mặt con số, đây có thể xem là một lợi thế đáng kể.

Cần biết rằng, thị trường cửa hàng tiện lợi đã hình thành hơn một thập niên. Nhưng tính tới cuối năm 2025, tổng số cửa hàng của các chuỗi lớn còn chưa vượt quá 2.000 điểm. Trong đó, theo dữ liệu từ NielsenIQ được tổng hợp trong báo cáo xu hướng bán lẻ hiện đại năm 2025, đứng đầu về số lượng là Circle K với 507 cửa hàng, GS25 có 453 cửa hàng, Ministop có 177, FamilyMart có 172 và 7-Eleven có 146. Một số thương hiệu còn lại có qui mô chưa đáng kể, trong đó “lính mới” Ohmee mới có được 5 cửa hàng.

Cuộc đua mở điểm bán của các chuỗi cửa hàng tiện lợi tại thị trường Việt Nam đang ngày càng rõ nét. Điều này cho thấy, ngành này cũng mới đang chỉ ở giai đoạn đầu của quá trình hình thành và phát triển, với doanh số nhìn chung còn khiêm tốn. Theo Euromonitor, doanh số bán lẻ của ngành cửa hàng tiện lợi Việt Nam năm 2025 đạt khoảng 11.100 tỉ đồng (tương đương hơn 415 triệu USD), tăng 5% so với năm trước. Circle K vẫn dẫn đầu với 43% thị phần giá trị, trong khi GS25 đạt 15%.

Con số này, nếu so với doanh thu của hệ thống cửa hàng tiện lợi phát triển trên nền tảng của Meiyijia tại Trung Quốc khoảng 7,8 tỉ USD năm 2024, chỉ bằng hơn 5,3%.

Trong bán lẻ nói chung, độ phủ rất quan trọng vì giúp khách hàng dễ dàng gặp và tiếp cận cửa hàng. Nhưng chừng đó chưa đủ để quyết định sự thành công. Hay nói đúng hơn, dịch vụ mới là yếu tố quyết định khách hàng có bước vào và quay lại hay không, từ đó tạo ra doanh thu và lợi nhuận cho từng cửa hàng.

Khi ai cũng chạy đua mở thêm cửa hàng, độ phủ dần trở thành cuộc đấu vốn

Khi các chuỗi cùng chạy đua mở điểm bán, cuộc chiến về số lượng cửa hàng có thể ngày càng trở thành cuộc đua về vốn và dòng tiền. Khi đó ai có nhiều vốn hơn, thuê được nhiều mặt bằng tốt hơn và mở nhanh hơn sẽ chiếm được nhiều vị trí hơn.

Cuộc đua vốn này, ở một khía cạnh nào đó, cũng là cuộc đua “đốt tiền”, vì mỗi điểm bán mới lại kéo theo thêm chi phí: mặt bằng, nhân sự, vận hành, hàng hóa… Chi phí để mở và duy trì một điểm bán nói chung là rất lớn, trong khi chưa có cơ sở để chắc chắn cửa hàng mang đến doanh thu như kỳ vọng. Chính vì thế, nhiều chuỗi bán lẻ từng mở rộng rất nhanh nhưng sau đó cũng phải thu gọn mạng lưới.

Một dẫn chứng sinh động là VinCommerce. Khi Masan tiếp quản VinCommerce vào cuối năm 2019 và đầu năm 2020, hệ thống có khoảng 2.800 cửa hàng VinMart và VinMart+. Sau khi tiếp quản, Masan đã đóng khoảng 700 điểm bán để tái cấu trúc.

Mạng lưới 2.831 cây xăng có phải là “cây gậy thần” cho Ohmee?

Như đề cập ở trên, lợi thế mạng lưới 2.831 cây xăng của Petrolimex là rất lớn xét thuần túy về số điểm bán. Nhưng đằng sau con số và lợi thế có thể nhìn thấy, thách thức đối với Ohmee chính là một bài toán chuyển đổi không hề đơn giản.

Thứ nhất, khách vào cây xăng chủ yếu có một mục đích là đổ xăng. Họ có bước vào cửa hàng hay không lại là câu chuyện khác. Làm gì để chuyển đổi từ khách hàng đổ xăng thành khách hàng chi tiêu tại cửa hàng tiện lợi là một bài toán rất lớn phải giải đáp.

Thứ hai, mạng lưới cây xăng nhìn chung cũng có sự bất lợi về tính đắc địa: vị trí của cây xăng và vị trí lý tưởng của một cửa hàng tiện lợi không hoàn toàn giống nhau. quy hoạch hạ tầng xăng dầu đang có xu hướng ưu tiên phát triển các cửa hàng bán lẻ trên các tuyến đường mới, khu đô thị mới, theo hướng hiện đại và quy mô lớn hơn, đồng thời có lộ trình giảm các cửa hàng quy mô nhỏ, phân tán và kém hiệu quả. Trong khi đó, nhóm khách hàng quan trọng của cửa hàng tiện lợi lại chính là người trẻ, dân văn phòng, sinh viên và cư dân đô thị - những người tập trung dày đặc tại trung tâm thành phố, khu văn phòng, chung cư và các khu dân cư lớn.

Như vậy, cây xăng có thể đón một lượng khách rất lớn nhưng chưa chắc có đúng loại lưu lượng mà cửa hàng tiện lợi cần. Bài toán của Ohmee vì vậy không chỉ là có bao nhiêu cây xăng, mà là bao nhiêu khách hàng của cây xăng có lý do để bước vào Ohmee.

Cửa hàng tiện lợi châu Á đã đi xa hơn chữ “tiện lợi”

Đây là lúc câu chuyện chuyển từ độ phủ sang dịch vụ của ngành cửa hàng tiện lợi tại một số quốc gia và vùng lãnh thổ châu Á như Nhật Bản, Hàn Quốc, Trung Quốc, Đài Loan, Hồng Kông. Người viết bài này đã từng trải nghiệm dịch vụ trong cửa hàng tiện lợi tại tất cả các quốc gia và vùng lãnh thổ kể trên.

“

Cuộc chiến giai đoạn đầu có thể là độ phủ có bao nhiêu cửa hàng, ở những nơi đắc địa như thế nào. Nhưng giai đoạn sau, cuộc chiến có thể chuyển sang dịch vụ và tiện ích, yếu tố quyết định nhiều hơn tới thành bại.

Tại Nhật Bản, khách hàng có thể sử dụng dịch vụ ATM, thanh toán hóa đơn điện, nước, điện thoại và nhiều khoản khác, mua vé, in ấn, sử dụng các dịch vụ giao nhận. Tại Trung Quốc, cửa hàng tiện lợi còn là nơi cung cấp dịch vụ mua hàng trực tuyến và cũng là điểm giao nhận, cùng với các bữa ăn sáng, trưa, chiều tối. Tại Đài Loan, hệ thống 7-Eleven cung cấp dịch vụ chỉ đường miễn phí cùng với nhiều tiện ích khác. Thậm chí, cửa hàng tiện lợi trở thành điểm hẹn của bạn bè, giới trẻ.

Ngày nay, cửa hàng tiện lợi ở các thị trường phát triển ở châu Á đã được “dịch vụ hóa” ở mức độ cao. Đơn cử về ăn uống, họ không chỉ cung cấp món ăn mà đã tiến tới cung cấp bữa ăn, trong đó có bữa ăn nóng, món chế biến tại chỗ và đổi thực đơn món theo từng buổi trong ngày. Theo KPMG Trung Quốc và Hiệp hội Chuỗi cung ứng Trung Quốc, ngành cửa hàng tiện lợi Trung Quốc đang chuyển mạnh sang mô hình “ẩm thực hóa”: hơn 90% cửa hàng cung cấp thực phẩm tươi, nhiều cửa hàng kết hợp đồ ăn chế biến, cà phê và bánh; mô hình “cửa hàng tiện lợi + căng tin” cũng đang được phát triển để phục vụ nhu cầu ăn uống tại khu dân cư và khu văn phòng.

Từ cửa hàng tiện lợi thành “điểm dừng tiện ích”

Nếu áp dụng logic của các thị trường Châu Á phát triển, mô hình cửa hàng tiện lợi đô thị có thể được hình dung theo 4 cấp độ. Cấp 1: Độ phủ. Khách hàng dễ dàng nhìn thấy và tiếp cận cửa hàng. Cấp 2: Hàng hóa. Khách thiếu gì có thể vào mua, như nước uống, đồ ăn, hàng tiêu dùng thiết yếu. Cấp 3: Dịch vụ.

Khách có việc gì cũng có thể ghé, như thanh toán hóa đơn, nạp điện thoại, nạp thẻ giao thông, nhận hàng, ATM, mua vé, in ấn... Cấp 4: Hệ sinh thái. Cửa hàng trở thành một điểm dừng trong đời sống hàng ngày: ăn sáng, uống cà phê, ăn trưa, mua đồ, thanh toán, nhận hàng, đặt hàng qua ứng dụng và nhận hàng tức thời, điểm hẹn, điểm tổ chức sinh nhật có qui mô và cách thức đơn giản... Ở cấp độ 4, cửa hàng không còn đơn thuần là “convenience store” - cửa hàng tiện lợi, mà đã trở thành “convenience hub” - một điểm dừng tiện ích.

Khi đó, một ngày của cửa hàng tiện lợi như một điểm dừng tiện ích có thể phải được thiết kế theo lịch sinh hoạt/làm việc của khách hàng: 6h-8h sáng: cà phê + bánh mì, xôi hoặc một bữa sáng nóng. 11h30: cơm hộp, mì, món ăn nóng hoặc đồ chế biến tại chỗ. 15h: cà phê, trà, bánh và đồ ăn nhẹ. 18h-20h: một số lựa chọn cho bữa tối nhanh. Khi đó, cửa hàng hoàn toàn có thể tự tạo ra lưu lượng khách hàng riêng của mình chứ không còn phụ thuộc vào lưu lượng khách hàng từ cây xăng.

Như vậy, cuộc chiến giai đoạn đầu có thể là độ phủ có bao nhiêu cửa hàng, ở những nơi đắc địa như thế nào. Nhưng giai đoạn sau, cuộc chiến có thể chuyển sang dịch vụ và tiện ích, yếu tố quyết định nhiều hơn tới thành bại.

Thế Lâm