Gửi bình luận
Thật không có gì tệ bằng việc phát hiện ra một trong những thành viên xuất sắc trong đội ngũ của bạn đã làm bạn thất vọng. Đó chính là điều đã xảy ra vào năm 1998 khi Stephen Glass bị phanh phui tội lừa đảo.
Vào thời điểm đó, Glass đang được xem là một “siêu sao” của giới báo chí. Hóa ra hầu hết các bài báo do anh ta viết đều là bịa đặt một phần hoặc toàn bộ!
Những lời nói dối của Glass
Khi chỉ mới ở độ tuổi 20, Glass đã giữ chức vụ biên tập viên của một trong những tạp chí danh giá nhất nước Mỹ là The New Republic, đồng thời anh ta còn cộng tác với các tạp chí nổi tiếng khác như Harper’s, Rolling Stone và George. Những lời nói dối của anh bắt đầu bị phát hiện khi The New Republic xuất bản câu chuyện “Hack Heaven” kể về chiến tích của một cậu bé 15 tuổi đã xâm nhập vào hệ thống của một công ty phần mềm lớn.
Sợ rằng mình bị đối thủ cạnh tranh đánh bại, tạp chí trực tuyến Forbes Digital Tool (nay là Forbes.com) bắt đầu tìm hiểu vụ việc. Tuy nhiên họ chẳng tìm được bằng chứng nào về sự tồn tại của công ty hay tin tặc hay các hồ sơ pháp lý được đề cập trong bài báo của Glass.
Glass đã nỗ lực che giấu những lời nói dối của mình bằng cách tạo ra một trang web giả cho công ty hư cấu đó và làm giả danh thiếp cho các nguồn tin mà anh ta trích dẫn. Thậm chí anh ta còn nhờ anh trai đóng giả làm nhân viên của công ty đó. Câu chuyện lừa đảo của Glass được quan tâm đến mức nó trở thành chủ đề cho bộ phim Shattered Glass ra mắt vào năm 2003.
Sự gian dối của Glass không chỉ gây tổn hại cho bản thân anh ta mà còn ảnh hưởng đến các đồng nghiệp và danh tiếng của toàn bộ tổ chức. Sau cùng, The New Republic đã thừa nhận rằng Glass đã bịa đặt đến 27 trong tổng số 41 bài báo mà anh ta viết trong 3 năm làm việc tại đây. Đây không phải là một vụ đạo văn mà là một bê bối lừa gạt và dựng chuyện. Làm thế nào mà anh ta có thể giấu nhẹm chuyện này lâu đến vậy?
Một bài báo chi tiết trên tờ Vanity Fair đưa tin rằng người sếp đầu tiên của Glass ở The New Republic là Michael Kelly “luôn kiên định ủng hộ chàng phóng viên trẻ mà ông đã một tay nâng đỡ vào nghề”, rằng khi đối mặt với cáo buộc Glass bịa đặt các bài viết, Kelly không chất vấn Glass mà lại gửi những lá thư đầy giận dữ đến những người tố cáo để bác bỏ rằng đó chỉ là những lời buộc tội “vớ vẩn”.
Tại sao Glass lại làm điều đó? Bài báo của Vanity Fair cũng đã chỉ ra một số yếu tố góp phần dẫn đến hành vi của anh ta là áp lực phải thể hiện năng lực, sự căng thẳng, công việc quá tải và “cuộc phiêu lưu ngẫu hứng của tâm trí”.
Một điều khá thú vị nữa là dù đã có những lời đồn đoán lan truyền suốt nhiều năm về tính xác thực trong các câu chuyện của Glass, nhưng chỉ đến khi một tờ báo khác quyết tâm truy tìm ngọn ngành thì sự thật mới được phơi bày.
Trên cương vị là sếp của sếp, là nhà lãnh đạo của các lãnh đạo, bạn rất dễ phớt lờ những vấn đề đang xảy ra trong tổ chức của bạn, đồng thời hy vọng rằng chúng sẽ biến mất hoặc tự giải quyết bằng một cách thần kỳ nào đó. Nhưng không có chuyện đó đâu! Vậy nên bất kể bạn đã nghe thấy hoặc phát hiện ra vấn đề gì (hy vọng là không đến nỗi tệ hại như một vụ lừa đảo trắng trợn), bạn phải làm chủ tình hình và có hành động giải quyết nó.
Do không dám làm nên mọi việc mới khó khăn
Chúng ta dễ có xu hướng ngồi yên và nghĩ: “Chuyện đó sẽ không bao giờ xảy ra với mình”. Nhưng đáng buồn là các số liệu thống kê lại cho thấy các tình huống tiêu cực là điều phổ biến hơn mọi người nghĩ.
Các nhà nghiên cứu từ Trường Kinh doanh của Đại học Central Florida đã thực hiện một nghiên cứu chỉ ra rằng những cá nhân có thành tích xuất sắc thường được sếp của họ bỏ qua hành vi bắt nạt người khác hơn. Hơn nữa, thường thì những người bị bắt nạt lại bị coi là kẻ chủ mưu bắt nạt người khác và bị đánh giá một cách bất công là có hiệu quả làm việc thấp hơn.
Một trong những người thực hiện nghiên cứu là Shannon Taylor, phó giáo sư giảng dạy môn quản lý, cho rằng hiện tượng ra quyết định sai lầm này là do sự thiên lệch trong nhận thức. Ông giải thích nó bằng các thuật ngữ như “hiệu ứng hào quang (halo effect), trong đó các thuộc tính tích cực làm lu mờ các đặc điểm tiêu cực” hoặc “hiệu ứng sừng (horn effect), trong đó một thuộc tính tiêu cực khiến một người bị đánh giá tổng thể theo hướng tiêu cực.
Nhiều lãnh đạo cấp cao biện hộ cho các hành vi xấu của một thành viên trong nhóm vì người này mang về doanh số khổng lồ hay các thương vụ to lớn, hoặc vì người này có mối quan hệ thân thiết với lãnh đạo. Triết gia La Mã Seneca đã nói: “Không phải vì mọi việc khó khăn nên chúng ta không dám làm mà vì chúng ta không dám làm nên mọi việc mới khó khăn”.
Xác định chiến lược tốt nhất để giải quyết các vấn đề có thể là một việc khá khó khăn và nó sẽ tùy thuộc vào việc liệu nguyên nhân cốt lõi xuất phát từ bạn, từ cấp dưới trực tiếp của bạn hay từ môi trường làm việc:
Nếu từ bạn, bạn cần phải xác định được tác động mà bạn đang tạo ra trong vai trò lãnh đạo, đồng thời tìm hiểu xem bạn cần cải thiện phương pháp lãnh đạo của mình ở điểm nào và bằng cách nào. Ngoài ra, có thể bạn cần dành nhiều thời gian hơn để hướng dẫn cấp dưới, hoặc để giải quyết các vấn đề trong quy trình làm việc đang góp phần khiến cấp dưới trực tiếp của bạn không thể hiện đúng như kỳ vọng.
Nếu từ cấp dưới trực tiếp của bạn, bạn cần thực hiện một loạt các bước để đánh giá cách họ nhận thức về vấn đề, hiểu quan điểm lãnh đạo của họ, xác định mức độ họ sẵn sàng thay đổi, tìm ra những cách bạn có thể hỗ trợ họ và cân nhắc mức độ bạn sẵn sàng đầu tư thời gian cũng như công sức vào quá trình này.
Còn nếu từ môi trường làm việc, bạn nên đánh giá xem có thể thay đổi được những khía cạnh nào trong môi trường làm việc hoặc có thể thực hiện những hành động nào để giúp cấp dưới trực tiếp của bạn thích nghi tốt hơn với môi trường hiện tại.
Nhiều khả năng là bạn cần xem xét cả ba yếu tố để có thể giải quyết vấn đề một cách toàn diện, vậy nên chiến lược của bạn sẽ liên quan đến cách tiếp cận đa chiều.
Bây giờ có thể bạn đang nghĩ bạn có quyền chuyển cấp dưới của bạn sang bộ phận khác hoặc sa thải họ. Đúng là bạn có lựa chọn đó, nhưng vẫn chưa đến lúc phải làm vậy bởi vì bạn cần phải công bằng và cho họ thời gian để cải thiện. Trường hợp ngoại lệ duy nhất cần sử dụng các biện pháp mạnh là khi bạn phát hiện cấp dưới có hành vi bất hợp pháp. Nếu gặp phải tình huống đó, bạn cần tham khảo ý kiến của bộ phận nhân sự và pháp lý để tìm ra cách xử lý kịp thời.
