Cách của người Đức (kỳ 2): Bí mật 'động cơ đốt trong' của nền kinh tế Đức

Cách của người Đức kỳ 1: Angela Merkel - Một cá tính Đức

Đức có ít tài nguyên thiên nhiên (than đá là tài nguyên đáng kể duy nhất). Thay vào đó, nước này luôn dựa vào giáo dục và kỹ năng của lực lượng lao động, cũng như dựa vào sự năng động, nhạy bén thương mại của cộng đồng doanh nghiệp. Cách mạng công nghiệp bắt đầu ở Đức trễ hơn so với Anh, nhưng tới cuối thế kỷ 19, sản xuất công nghiệp của Đức lại vượt Anh. Đức phát triển nhờ vào sự kết hợp giữa các nhà sản xuất lớn (nhiều tên tuổi đã tồn tại hơn một thế kỷ qua với tầm vóc quốc tế như Siemens, Bosch, Mercedes Benz, ThyssenKrupp) và các công ty vừa và nhỏ (thường thuộc sở hữu gia đình, được gọi là Mittelstand) để từ đó tìm ra các phân khúc thị trường và khai thác chúng thành công. Sự kết hợp này vẫn là một đặc trưng quan trọng của kinh tế Đức ngày nay.

Một yếu tố khác làm nên sự thành công của Đức là cam kết đào tạo và phát triển giải pháp kỹ thuật, áp dụng cho cả công nhân trong nhà máy lẫn các quản lý cấp cao. Việc có sẵn một lực lượng đông đảo lao động trẻ, giỏi nghề, đủ sức thích nghi với các máy móc ngày càng tinh vi luôn là một trong những yêu cầu ở các công ty lớn của Đức. Ngược lại với các đối tác Anh, các công ty Đức chịu một phần trách nhiệm trong đào tạo. Chính phủ Đức có nhiệm vụ giáo dục trẻ em đến hết cấp hai và từ 16 tuổi trở đi, nếu các em không học lên cao hơn thì đã có sẵn một hệ thống dạy nghề độc đáo. Các thanh thiếu niên nam nữ sẽ được học trên lớp và thực hành song song các kỹ năng cần thiết trong những lĩnh vực cơ khí và công nghệ quan trọng.

Việc đào tạo nghề này do các công ty đảm trách. Dưới sức ép của chính phủ, các công ty phải cung cấp đủ chỗ thực tập cho những người đăng ký (không phải lúc nào các công ty cũng làm được điều này nhưng họ chấp nhận rằng họ có nhiệm vụ theo nhu cầu của thị trường xã hội). Người học việc được trả lương, dù chỉ khiêm tốn, và khi kết thúc khóa huấn luyện, họ gần như được bảo đảm một việc làm trọn đời với công ty đó. Nhiều người học việc sau đó học lên cao – học phí do công ty chi trả – và đạt được các vị trí quản lý cấp cao. Ông Jürgen Schrempp, CEO của Daimler-Benz và là một trong những nhà tư bản công nghiệp nổi tiếng nhất của Đức vào thời của ông, bắt đầu sự nghiệp 43 năm của mình tại công ty với tư cách là một thợ học việc trong nhà máy Mercedes ở Offenburg. Hệ thống dạy nghề không chỉ đảm bảo các công nhân Đức đứng vào hàng thạo kỹ thuật nhất thế giới mà còn đem lại cho họ một cam kết cụ thể, qua đó duy trì lòng trung thành với người tuyển dụng.

Ngoài năng lực và sự cam kết nói trên, còn phải kể đến một đức tính khác của người Đức là làm việc chăm chỉ. Thật hấp tấp nếu cho rằng đó là những tính cách tiêu biểu của người Đức bởi báo chí nước này vẫn đăng tải vô số chuyện về những kẻ lười làm, trốn việc – như ở Anh cũng có. Tuy nhiên, ở Đức không có hiện tượng nào giống chuyện “xe hơi ngày thứ sáu” ở Anh vào những năm 1970, hay giống thông lệ chỉ thuê mướn thành viên nghiệp đoàn (hoặc công nhân phải gia nhập nghiệp đoàn sau khi được tuyển dụng) trong ngành xuất bản Anh – tồn tại cho tới khi ông trùm truyền thông Rupert Murdoch phản đối vào thập niên 1980. Tinh thần làm việc chăm chỉ và hiệu quả luôn là một đặc trưng của bức tranh công nghiệp Đức.

Không chỉ có lao động Đức được đào tạo tốt. Các giám đốc của họ cũng vậy. Nhìn chung, các công ty lớn ở Đức được điều hành bởi các giám đốc am hiểu tất cả công nghệ mà công ty họ sáng tạo. Dĩ nhiên trong số nhân viên cấp cao của họ có kế toán và chuyên gia tiếp thị nhưng mỗi khi cần chọn giám đốc điều hành mới, thường là những nhân vật có kinh nghiệm trong lĩnh vực sản xuất hoặc quản lý chất lượng lọt vào tầm ngắm.

Tôi từng ăn trưa tại trụ sở của BMW tại Munich với giám đốc điều hành và một số nhân viên của ông ấy. Chúng tôi bàn về cơ cấu của ban giám đốc công ty. Tôi nghĩ trong số 11 người của họ thì 7 người có bằng tiến sĩ về cơ khí và 3 người từng làm phó giáo sư bán thời gian tại Đại học Kỹ thuật Munich. Ấn tượng của tôi là nếu bạn muốn điều hành BMW, bạn phải có khả năng lắp ráp một chiếc ô tô. Tôi ngờ rằng không công ty sản xuất nào ở Anh có được một dàn quản lý cấp cao với trình độ chuyên môn cỡ đó.

Trụ sở của những công ty này tọa lạc tại các trung tâm sản xuất chính của Đức: Volkswagen ở Wolfsburg, Mercedes và Bosch ở Stuttgart, Siemens và BMW ở Munich, ThyssenKrupp ở Essen. Đây là nơi các công ty này tìm thấy các giám đốc điều hành và dàn quản lý cấp cao. Ở Pháp và Anh thì ngược lại, những nhân vật này sống ở thủ đô.

Một điều đáng ngạc nhiên là ở quốc gia có quá nhiều công ty lớn thành công như Đức lại không có trường kinh doanh nổi tiếng quốc tế nào, và cũng không nhiều quản lý cấp cao người Đức từng học ở một trường như thế. Lý do một phần có thể là trong quá khứ, giáo dục đại học ở Đức kéo quá dài nên sinh viên thường tốt nghiệp vào khoảng 27 tuổi. Ở độ tuổi như thế, ít người hứng thú với chuyện bỏ ra thêm vài năm nữa để học thạc sĩ quản trị kinh doanh. Thế nhưng, nguyên nhân chính là tại Đức, các kỹ năng quản lý chung thường ít được đánh giá cao bằng kiến thức trong một lĩnh vực cụ thể.

Những ai làm việc cho các công ty tên tuổi ở Đức đều là thành phần ưu tú của đất nước. Tại Đức, ước mơ của những sinh viên tốt nghiệp xuất sắc và tài năng nhất là có chỗ trong một công ty như Volkswagen, chứ không phải làm viên chức hay luật sư, nhân viên ngân hàng. Ở Đức chưa từng có bất cứ sự chê bai nào đối với ngành sản xuất hay khu vực tư nhân – vốn từng là tâm lý thịnh hành trong các thế hệ sinh viên Oxbridge [1]. Hoàn toàn trái ngược: các giám đốc cấp cao trong các ngành công nghiệp sản xuất ở Đức luôn là những nhân vật nổi tiếng được kính trọng. Giống như những nhà buôn bán trái phiếu trong tiểu thuyết nổi tiếng Bonfire of the Vanities (tạm dịch Lửa phù hoa) của Tom Wolfe, họ là các ông chủ của vũ trụ.

Họ được kính trọng, nhưng một khi bước vào thế giới của mình, họ khép kín và nặng tính bè phái. Ở Đức không có truyền thống trao đổi giữa khu vực công và tư như tại Pháp hay Mỹ. Ở Đức không có định chế nào như trường Hành chính Quốc gia Pháp (École Nationale d’Administration) để cung cấp nền tảng giáo dục chung cho cả quan chức chính phủ lẫn giới quản lý công nghiệp. Ở Đức cũng không giống Anh, nơi mà các bộ trưởng hay viên chức về hưu chen chúc trong ban lãnh đạo của các công ty.

Các công ty lớn của Đức đều mang tầm cỡ quốc tế và các giám đốc cấp cao thường có kinh nghiệm làm việc ở nước ngoài. Họ nói tiếng Anh trôi chảy và dễ dàng tổ chức họp hành bằng ngôn ngữ này. Thế nhưng, ngoại trừ thỉnh thoảng có người Áo hay Thụy Sĩ, không nhân vật nào không phải người Đức có thể điều hành, hay thậm chí là giữ một vị trí điều hành cấp cao, trong một công ty sản xuất của Đức. Ngay cả chi nhánh của công ty Đức ở các nước khác cũng thường được điều hành bởi người Đức.

Sự chú trọng vào kỹ năng và đào tạo là một trong những đặc trưng riêng biệt của nền công nghiệp Đức. Một đặc trưng khác là cơ chế đồng quyết định (Mitbestimmung), với hai cấp độ vi mô và vĩ mô.

Ở cấp vi mô, luật pháp yêu cầu các công ty Đức thành lập ở mỗi cơ sở sản xuất một hội đồng lao động (Betriebsrat). Đây được xem là diễn đàn để các công nhân và đại diện ban quản lý cùng nhau ra quyết định về các điều khoản và quy định tuyển dụng ở địa phương.

Ở cấp vĩ mô, các công ty Đức được điều hành bởi hai ban quản lý: ban giám đốc (Vorstand), bao gồm các quản lý cấp cao và do giám đốc điều hành chủ trì, chịu trách nhiệm cho việc kinh doanh hàng ngày; và hội đồng giám sát (Aufsichtsrat), có quyền ra các quyết định chiến lược lớn và bổ nhiệm thành viên ban giám đốc. Thành phần của hội đồng giám sát gồm đại diện của các nhân viên và cổ đông, với số lượng bằng nhau. Dẫn dắt hội đồng quản trị là một đại diện cổ đông có lá phiếu quyết định. Đại diện cho nhân viên trong hội đồng quản trị là thành viên của các hội đồng lao động thuộc công ty và các quan chức quốc gia cấp cao đến từ các nghiệp đoàn lớn. Về phần đại diện cổ đông, đây có thể là các cá nhân sở hữu (hoặc đại diện các chủ sở hữu) một lượng cổ phiếu đáng kể của công ty hoặc là những người bên ngoài có việc kinh doanh hay chuyên môn liên quan.

Cho đến gần đây, đây vẫn là một hệ thống chồng chéo, với những cái tên giống nhau xuất hiện ở nhiều vị trí khác nhau. Ông Gerhard Cromme chẳng hạn, vừa là chủ tịch hội đồng giám sát của cả Siemens và ThyssenKrupp (làm đồng thời) vừa là thành viên trong hội đồng của Allianz (công ty bảo hiểm lớn nhất Đức), Axel Springer (công ty báo chí lớn nhất nước), Lufthansa (hãng hàng không quốc gia) và E.ON (công ty năng lượng lớn nhất Đức). Hay như ông Berthold Huber cùng lúc làm chủ tịch IG Metall, nghiệp đoàn ngành cơ khí liên bang Đức vô cùng hùng mạnh, và phó chủ tịch của Siemens, Volkswagen.

Mức độ trùng lặp trong các hội đồng hiện nay dù sao cũng giảm hơn trước kia, và thành phần bên phía cổ đông đa dạng hơn: đã bao gồm những cái tên nước ngoài hoặc phụ nữ (dù vẫn chưa nhiều). Thế nhưng đây vẫn là thế giới gần như khép kín. Nhiều chủ tịch hội đồng giám sát là cựu giám đốc điều hành của công ty liên quan. Khi cần thay thế các thành viên hội đồng, họ có xu hướng tìm đến những người giống mình.

Cơ chế đồng quyết định phổ biến ở Đức. Ngay cả các công ty cũng ủng hộ cơ chế này. Họ cho rằng cơ chế này đem lại cho tất cả nhân viên cảm giác được thuộc về công ty – và do đó mong chờ sự thành công; đồng thời cho phép các nhà quản lý khai thác tốt hơn năng lực sáng tạo của nhân viên; và giảm khả năng xảy ra đình công bởi các nghiệp đoàn tham gia vào quá trình đưa ra quyết định, cũng như nắm được thông tin tài chính phục vụ cho việc đàm phán về lương bổng.